招商局-从竞争走向联合：近代中外资企业相互关系透视

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原文标题：从竞争走向联合：近代中外资企业相互关系透视

轮运业：中外资企业个体间的竞合
轮运业中外资企业由竞争走向联合的标志，是招商局与太古、怡和签订的轮船齐价合同，共有四次：
第一次：招商局与太古、怡和分别签订。招商局与太古订立于1877年12月，有效期1878年1月1日－1881年12月31日，合同规定在长江航线、上海－宁波航线，营业额招商局占55％、太古占45％。
招商局与怡和签订于1878年7月，有效期1878年7月－1881年7月，上海－天津航线，招商局占60％、怡和占40％；上海－福州航线双方各占50％。
第二次：招商局与太古、怡和三家共同签订。1882年5月订立， 有效期3年。规定长江航线，招商局占42％，太古占38％，怡和占20 ％；上海－宁波航线，招商局、太古各占50％。1882年12月又补充订立，上海－天津航线，招商局占44％，太古占28％，怡和占28％；上海－福州航线，招商局、怡和各占50％。1884年5月，三家公司还就牛庄－汕头、上海－香港、上海－广州诸航线达成协议。
第三次：招商局与太古、怡和1886年3月订立，有效期1887年1月－1890年1月，长江航线，招商局占38％、太古占35％，怡和占27％； 上海－天津航线同第二次；上海－宁波、上海－福州航线也与第二次相同。
第四次：招商局与太古、怡和1892年订立，有效期1892年3月1日－1897年2月28日，长江航线，招商局占40％、太古占35％、怡和占25％，上海－天津航线，招商局占37％，太古占32％，怡和占31％；上海－宁波、上海－福州航线，配额照旧。
齐价合同不仅是一个统一运输价格的合同，还包括划分市场份额以及采取统一步骤对付新的竞争者等，它是中外资轮船公司竞合的标志，但更是竞争的结果，是实力相当的各竞对手在一时尚无能力消灭它人之际谋求的妥协，是新的均势状态下形成的暂时性联合，竞合能不能维持、维持的时间有多长则完全取决于均势能不能维持，只要有一方实力出现变化就有可能影响竞合的实施。齐价合同的订与废充分说明了这一点。
齐价合同的签订首先是竞争各方实力较量的结果。在竞争激烈的轮运业，招商局是个后来者，初期竞争实力并不甚强，1874年轮运业的布局是旗昌14艘，怡和、太古、招商局各6艘， 但当它盘购航运业第一霸主旗昌后，局面发生了很大的改观，无论船只数量、吨位还是仓栈设施都出现了质的飞跃，竞争实力迅速得到提升。1877年，招商局拥有轮船31艘，船只吨位3万余吨，太古8艘，怡和6艘，在轮船数量、 吨位上招商局占绝对优势，这是招商局能够和资本实力雄厚、经营方法先进灵活的外资轮船公司太古、怡和由竞争走向握手言和的前提。此外，招商局还得到官方的大力扶持，也加强了它与外资轮船公司相抗衡的砝码，太古的施怀尔（J.S.Swire）在同唐廷枢、徐润等谈判之后， “深知局船有各省大宪保护，争衡无益，必得终归和好，两有所裨”（注：招商局档案《唐廷枢、徐润等上李鸿章禀告》，转引自《上海近代经济史》第一卷，上海人民出版社1994年版，第545页。）。太古、 怡和虽然数量上不占优势，但装备精良，综合竞争实力很强，这也是招商局对它们不敢有丝毫懈怠的原因。竞争特别是过度竞争不仅会伤害对方也会伤害自己，旗昌就是因自杀性竞争而使自己陷于被动局面，收入连年锐减，最后落得个欲排挤他人反为他人排挤的结局。从1873年1877年底，在这场延续经年的跌价竞争中，除旗昌外，招商局、太古、怡和也遭受了不同程度的损失，没有胜利者，都是失败者。太古在1875年借债5.7 万镑以维持局面，怡和利润不断减少，1874年利润率19.7％，1875年降为12.6％，1876年更减至8.9％，招商局也负债沉重，“力实不足久支”（注：《李文忠公全集》，译署函稿，卷七，第22页。）。第一次齐价合同正是在这种新的竞争均势下缔结的，最先签约的是招商局和太古，航运范围主要是长江和上海－宁波航线，双方的主要分歧是如何划分市场份额，在长江航线，招商局根据自己无论轮船数量还是吨位都占绝对优势这一点，要求分占长江航运利益的2／3，而太古则提出要行驶同招商局数量相等的轮船，平分长江航运利益，通过一番讨价还价，双方各让一步，最后招商局得55％，太古占45％，上海－宁波航线的分配情况也然。接着招商局和怡和就上海－天津、上海－福州航线也签订了同样性质的合同，分配比例同上。有的学者认为在齐价合同中招商局分得的市场份额远远低于它的实际航运能力，是对外国资本的一种妥协，态度软弱。笔者认为不能简单地从数字上来评判，而应把它放到历史的流程中去考察。就长江航线而言，当年旗昌和太古由竞争走向联合时，旗昌的实力远在太古之上，但太古作为一个强有力的挑战者通过竞争迫使旗昌让出长江一半的利润。时隔几年，当旗昌退出航运界，太古与招商局争衡时，第一次齐价合同，太古得45％，与以前相比还减少了5％， 兼并旗昌的招商局占55％，比旗昌当年多5％。谈判离不开讨价还价， 但只有双方互有让步，才能取得实质性进展，招商局与太古、怡和第一次订立的齐价合同遵循的就是这样的原则。合同签订后太古和怡和分别利用合同没有对它们在长江和北洋航线进行限制这个空子，大力扩展协定外的航运范围，争夺航运份额。1879年夏秋，曾在长江航运受挫的怡和眼见长江航运运费提高，经营变得十分有利可图，便借与前旗昌缔结十年内不入长江协定到期的机会，重返长江，争揽生意；太古也将触角伸向上海－天津航线，于是打破了既有的市场格局，三家轮船公司再起竞争。第一次齐价合同期满，三方再次进行谈判，签

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订了第二次齐价合同，与前次所不同的是在竞争激烈的航线缔约方由两方变成三方。第二次齐价合同是对第一次的补充和增订。它以承认怡和在长江、太古在上海－天津航线的扩张事实为前提，对各方的航运份额进行了重新划分，除上海－福州航线维持原状外，长江航线怡和挤占了20％，招商局、太古所占份额自然相应减少，招商局让出13％，太古让出7％；上海－天津航线， 太古挤得28％，招商局由原来的60％减为44％，失16％，怡和也让出12％；在上海－宁波线太古增5％，招商局减5％。第三次齐价合同签订前夕，招商局内忧外患交相煎迫，竞争能力大大降低，因而在订立第三次齐价合同的谈判中招商局处于十分不利的局面，长江航线招商局又减少了4％，太古减3％，处于积极扩张状态的怡和新增7％。合同的订立以竞争实力为后盾，合同的执行更需要竞争实力相保障，如一旦某种因素使一方实力增强或减弱，都可能打破既有的均衡，则竞合也就名存实亡，新的竞争在所难免。第三次齐价合同后期，由于招商局困难重重，太古、怡和频频违约，跌价竞争十分激烈，太古滥放水脚，“始则七八折，继而五六折三四折，近日竞跌至一折或五厘”，怡和曾“跌至一折”，招商局被迫跌价应战。在这一轮竞争中，政府的扶持对招商局度过危局，并在下一轮谈判中取得主动权具有决定性的影响力。针对太古垄断茶叶运俄，中国政府同意运往华北的“采运局平粜免税之米，援官物例，归局专装以抵制之”（注：《李文忠公全集》，译署函稿，卷二十，第50页。），有政府作后盾，招商局的竞争能力大大提高，太古、怡和看到招商局“比较怡、太颇胜”，愿意早订合同，结果第四次齐价合同招商局在长江航线的份额由38％增加到40％，所增加的2％由怡和让出， 北洋航线招商局减7％，太古、怡和分别增加4％和3％。
齐价合同某种程度上是一种垄断合同，合同签订后运费开始回升，经营航运业再次变得有利可图，于是引来了新的竞争者，不少中外商人都跃跃欲试，如叶澄衷、刘铭传等先后萌生创办轮船公司经营长江、南北洋航运之意。外国的“野鸡船”也时不时地出入于长江和中国沿海。对于这些新的竞争者，招商局、太古、怡和态度一致，三方联手，坚决予以压制，当然也包括排挤民族资本轮船公司，对此学界非议较多。本人认为也应该一分为二地看待此事。齐价合同虽有排挤民族资本轮船公司的一面，但另一方面也使民族资本轮运业因此取得了规模化经营的成效，避免了分散的、小型的轮船公司的兴起，增强了招商局的实力，许多华商纷纷投资招商局，为洋商代理的船只也改换门庭，“附商局船者多”（注：《商局盛宣怀去电》，盛宣怀档案。）。个中道理实际是分指与握拳的关系，中国作为一个工业化起步较晚的国家，生产力落后，资本缺乏，如何应对外资企业强有力地竞争，握拳显然比分指出击更有效。
对齐价合同持否定看法的另一种意见则认为，四次齐价合同期间，招商局船只数目没有超过合同订立前1877年的数量，因而认为招商局停滞不前，太古、怡和因此获得了飞速发展。这种看法也是只及一面而未及另一面。如果单纯地从数字上看，情况似乎是这样：第一次齐价合同订立前一年，招商局拥有轮船31艘，吨位3万余吨，至1897 年第四次齐价合同期满，20多年间，船只从未超过这个数目，1893年还有所减少，仅26艘，吨位2.4万余吨，1900年方增至4万吨。怡和1883年有船13艘，12571吨，1894年增至22艘，23953吨；太古，1874年仅有轮船6艘，10618吨，至1894年增为29艘，34543吨，以上数字只能反映问题的一个方面，各个企业在各个阶段的发展情况各有不同。在三家轮船公司中，招商局最先获得超常规发展。1874年上海几家主要轮船公司拥有的轮船数目是旗昌14艘，怡和、太古、招商局各6艘， 即就数量而言招商局、太古、怡和处于同一起跑线上，但船只装备、质量方面太古、怡和明显高于招商局。1877年，招商局盘购旗昌，船只骤增至29艘，翻了几番，而此时太古不过8艘，怡和仍为6艘。招商局这次超常规发展是负债经营，盘购旗昌款项222万两中有100万两系官款，连同以前积欠的官款1878年6月计192.8万两，至1882年6月尚欠官款121.7万两。这说明招商局最先抓住了发展机遇。一个企业不可能一直处于超常规速度中，一般而言，一旦获得超常发展后便进入消化、盘稳前阶段成果的时期，否则企业根基就不会稳固，招商局的发展基本遵循这一规律。齐价合同的订立给招商局获得了养精蓄锐的机会，企业赢利迅速上升并稳定在200万两左右，不仅支付了购买旗昌轮船公司的费用，还有余力偿还官款，减少负债，更重要的是招商局在此期间实现了企业发展战略的调整，从追求外延式扩张转变为内涵式发展，即由前期量的迅速突破变为注重质的提高。以前招商局船只虽然最多，但良莠不齐，有的“船大而旧”，有的“舱通而小”，有的“年久朽敝”，20年间陆续进行了更新，尽管船只数量维持不变甚或略有下降，但船队质量明显提高，这是它能够与装备精良、实力雄厚的外资轮船公司鼎足而立的重要原因。
太古、怡和的超常发展比招商局稍晚，也不似招商局那样井喷式发展，而是循序渐进。1894年，三家轮船公司的船队数量、吨位基本接近：招商局31艘，3万余吨；太古29艘，34543吨，怡和22艘，23953吨， 三家的实力仍与1874年竞争之初持平。这从另一个侧面也反映了 1874 －1894年间招商局的发展无论在规模、质量等方面都取得了与太古、怡和同样的实绩。
火柴业：民族企业群体与外资企业之间的竞合
火柴业的竞合过程是先“内合”，后“外联”。“内合”即内部联合，以增强民族资本“外挤”的力度，改变中弱外强的竞争格局，为外联奠定基础，最后以群体形式与外资企业竞合。
一、“内合”：停止内耗，走规范化、大联合之路
（一）“内合”的核心——大中华火柴股份有限公司的成立
20世纪20年代中国火柴业已呈总量供给过剩状况，1924年全国实有工厂（调整数）达131家，其中民族资本工厂118家，外资企业13家，仅江苏省（包括上海）1928年有火柴工厂13家。点多面广，低、小、同、散是这一行业民族资本企业的特点。据统计，1914—1927年，全国新开的民族火柴厂累计113家，资本额656.87万元（缺16家资本额）， 每家工厂平均资本额仅58130元，许多工厂实际上是手工作坊， 设备简陋，劳动生产率低下，1933年全国共有民族火柴工厂141家， 其中使用机器的工厂仅40家，占总数的28.37％，手工作坊占71.63％，但其产量仅占民族火柴工业总产量的17.35％（注：《中国民族火柴工业》， 中华书局1963年版，第29页。）。即便是使用机器生产的工厂，有许多工序仍为手工操作，劳动生产率不能与外资企业同日而语，质量也不稳定。由于总量供给过剩，结构失偏，因此国内同业之间竞争也十分激烈。1927年以后，国际火柴生产王国瑞典著名的火柴公司开始大力向我国扩张势力，实行跌价倾销。瑞典火柴公司资本雄厚、技术先进，火柴质量高、售价低，营销手段灵活，受其竞销影响，民族火柴市场份额日趋缩小，1927年瑞典火柴占国内总销量的30.43％，1930年骤升至48.07％（注：《中国民族火柴工业》，中华书局1963年版，第42页。），几乎与民族火柴业平分秋色。面对瑞典火柴咄咄逼人的竞争态势，民族火柴业如果再同室操戈，那么受损失的只能是民族企业，而以低、小、散的民族火柴业去应对国际跨国公司的挑战，势将溃不成军。民族火柴业面临了生与死的抉择。当务之急首先是停止“内耗”，加强国内民族火柴企业之间的协作、联合，通过“内合”组建民族火柴业的“统一战线”，以“联合舰队”的雄姿和国际巨人相抗衡，是当时现实背景下民族火柴业在短时间内快速提升竞争实力的唯一有效的办法。民族火柴业之所以能够走上大联合之路，从而改变劣势竞争的局面，在很大程度上与刘鸿生的努力是分不开的。
刘鸿生是苏州鸿生火柴厂的老板，同受瑞典火柴倾销之苦，但他视野比较开阔，认为“凡百实业如欲抵御外侮与改良货品，非具有相当广泛之资力与‘适法’之组织，决难得良好之效果”（注：《大中华档案》第5－1号，转引自《中国近代民族火柴工业》，第60页。），因此积极倡导企业联合，大中华火柴公司的成立就是他这一思想的初步贯彻。大中华成立前夕，江苏有三大火柴工厂，最大的是荧昌，资本额60万元；其次是鸿生厂，1923年兼并老牌上海燮昌火柴厂后资本总额扩大到50多万元；排位第三的是中华厂，设厂于上海周浦，资本30万元，这三家企业的生产总量占江苏全省火柴工业的半壁江山，三家大厂如果能联合，则竞争实力必将大大增强，因此早在1928年，刘鸿生就向另二家提议合并，1930年，随着火柴市场竞争形势的日益严峻，刘鸿生旧话重提，很快得到他们的响应。其时三家企业受瑞典火柴连年倾销的打击，都出现了程度不同的亏损， 荧昌和中华都感到合并是摆脱困境的唯一良策。1930年7月三厂正式合并，改名为大中华火柴股份有限公司，总资本191万元，刘鸿生任总经理。大中华的成立标志着中国民族火柴业走出低、小、同、散现状，迈上规模化经营的开始。通过强强联合，优势互补，将产生1＋1＋1大于3的合力作用和正向乘数效应。
大中华合并前，各厂是竞争对手，对于制造技术、原料耗费、生产成本都严守秘密，合并后三厂生产技术工艺资源共享，扬长避短，生产管理更加合理。由于企业规模的扩大，还能在进料和销货方面享受集约化优势，进一步降低成本，增强影响市场的能力。企业大了，力量强了，就不会仅仅着眼于企业的生存，而是要放眼于企业的发展，努力在降本增效上下功夫，在提升质量创新产品上做文章。大中华成立后，首先对所属各厂进行了技术更新，提高劳动生产率，降低生产成本，1930年在产量基本不变的情况下，工人人数减少了24.41％， 由于生产技术的改进，产品质量有了明显提高。以规模化为后盾，使企业有资力和能力加强科技投入，开发高附加值产品，其开发生产的高级药水梗火柴，过去一直仰仗于进口，大中华这一产品的问世，弥补了国内空白，并与其他民族企业拉开了产品档次，开拓了新的市场空间。企业规模和实力的迅速壮大，提高了市场声誉，改善了融资条件，使它有能力实施生产经营和资产经营双重机制，走上了资产不断滚动，在滚动中不断发展壮大的良性循环之路。在它成立后的几年内，又以合并、收买

大禹治水之中国历史故事

、承租、入股等手段兼并了汉口燮昌、九江裕生、杭州光华等数家火柴厂和一些生产盒、杆及其它火柴原料的工厂，成为民族火柴工业中规模最大、力量最强的一家企业。大中华合并的都是长江流域有一定规模、一定市场的企业，这是减少竞争对手，扩大自己市场份额，增强企业竞争实力的最有效的手段，也是中国民族火柴业增强与外资抗衡力度的一条捷径。
重组后的大中华以新的竞争姿态出现，企业综合竞争能力大大增强，企业产、销量随之同步扩大，1930年大中华合并当年，其产、销量在全国同业中所占比重已分别达22.43％和22.25％（注：《刘鸿生企业史资料》上册，上海人民出版社1981年版，第154页。）， 企业的经营状况也迅速得到改变， 大中华成立第一年即转亏为盈， 1930 年下半年盈239300余元，除抵补上半年合并前三厂损失外，尚余125535元。1931年获纯利更高达545823元。
规模的扩大还增强了企业抗市场波动的能力。1931年以后，随着国际国内经济、政治形势的日益恶化，不少中小企业纷纷陷入减工、停产的境地，唯有大中华能保持经常开工，1933年还能获纯益62000余元；而一旦市场好转，大中华则最先走出困境，获利能力更非他厂可企及，1936年赢利达838062元，创历史最高水平。在逆势时能多支撑一些时候，在顺势时能比同业多获得一些利润，这只有在实现了规模化和集约化经营的大中华时代才能做到。
强强联合，以规模降成本、增效益、强竞争，大中华尝到了甜头。拳头只有握紧了打出去才有力量，对于这点，刘鸿生的认识越来越清晰，1930年为合并事，他写信给裕生总经理，在信中他写道：“……我国火柴业在瑞商竞争之下，风雨飘摇，有岌岌不可终日之势。自弟发起荧昌、中华、鸿生合并为大中华之后，对内渐归一致，于是对外始有占优势之希望。数月以来，成绩尚属不坏。足见合并一事，为吾火柴业今日谋自立之要图，非此即无以对外而维持其生存也……当此对外竞争剧烈之日，自应群策群力，团结一致，厚植我之势，以外商相抗，否则势难立于不败之地……弟因此拟邀裕生亦合并于大中华，以厚其势力，而谋将来之发展。”大中华的成立逐步确立起它在火柴业中的领袖地位，增强了它对同业的影响力，从而为它倡导组建各层次联合组织创造了条件。
（二）“内合”的逐步扩大
大中华的成立，搓成了中国火柴业内合的核心，这个核心将继续推动内合“蛋糕”的做大。1933年起，随着美国白银政策的实施，中国白银大量外流，国内通货紧缩，工商业普遍陷入不景气状态，更兼政府出台加征火柴统税政策，再加上日本火柴大量走私入境，冲击市场，国内火柴业形势日趋严峻。在整个宏观经济不景气的市道中，大中华也厄运难逃，销售量急剧下降，从1934年起由盈转亏，1934、1935年共亏90万元，1935年6月更是“现金支绌，周转不灵， 较前愈形困难”（注：《刘鸿生企业史资料》中册，第166－167页。），中国火柴业似到了山重水复疑无路的境地。国产火柴制造同业联合办事处的成立，为中国火柴业特别是华中地区的火柴业迎来了柳暗花明又一村。
国产火柴制造同业联合办事处的主要发起人仍然是刘鸿生，他深感“生产过剩、售价低落，市况日趋困殆”，靠单个企业回天乏力，因而积极主张同业“自相协调”。在他的倡议下，江苏、浙江、安徽、江西、湖北等省的火柴同业就解除同业竞争、限制生产、提高售价、维持血本展开协商，中小工厂由于不满于产额分配及大中华独家操纵的局面，上海大名等9家火柴厂联合成立“大中国火柴公司筹备处（简称大中国团），欲与大中华分庭抗礼。1935年，中国经济跌入低谷，各中小厂经不住长期困窘，被迫向大中华让步，大中华也在产额分配上对中小厂作出让步，于是1935年7月，国产火柴制造同业联合办事处正式成立， 参加的企业除大中华6厂外，还有大中国团9厂，联办处以“调剂产销平衡，铲除竞卖恶习，改良制造技术，并力求同业共存共荣为目的”（注：《刘鸿生企业史资料》中册，第180页。），实行限制产额，共同议价， 集中发售。为了加强对各厂的监督，联办处还实行集中承转请领硝磺护照和统税印花，并在各厂派驻办事员。由于掌握了制造火柴关键原料的给发权，并在统税印花发放上得到政府的支持，因此联办处运行顺利，取得了一定的成效。在联办处，大中华掌握了领导权，11名理事，大中华占6名，5名常务理事大中华占3名。 通过联办处大中华解决了主要销售区域内同业恶性竞争，巩固了自己的竞争优势，在华中地区树立起了绝对的领导地位，其它中小企业，一方面摆脱了停工倒闭的命运，另一方面也失去了通过竞争脱颖而出的机会。任何事物都有利弊两个方面，联办处的成立当然也不例外，它某种程度上排斥竞争，将后来者通向成功之路给堵住了，是利多还是弊大，关键要看能不能解决主要问题。当时火柴业的现状是总量供给过剩，竞争剧烈，价格惨跌，企业被迫亏本销售，长此以往，大家只有死路一条，因而求生存是首要问题，只有解决了生存才能谈发展，从这点上说，以联营形式出现的联办处是利大于弊。联办处的有效运行为下一步实行火柴统制打下了基础，实是中国火柴业走向全面联合的一个重要环节。联办处的运行规则、运行方式等均成为中华全国火柴联营社的依据，联办处的运作更为全国火柴业的联合积累了经验。上海（江苏）的火柴企业在扩大规模、联合同业中走向全国。
二、“外联”：中外资企业竞争方式的改变
“内合”改变了民族火柴企业规模狭小，力量分散，难与外资相抗衡的局面，迫使外资企业放弃一味挤垮对手的竞争方式，而改为与民族企业协商共处。
（一）与瑞典火柴公司的竞合
中国火柴业的主要竞争对手是瑞典火柴商，大中华成立后与瑞典火柴代理瑞中洋行就销售区域、数量、价格进行积极磋商，瑞商鉴于一方面过度竞争伤害了自己的利益，另一方面也感到大中华实力不可轻视，因此也愿意与大中华接洽，双方于1930年11月1日达成协议， 在双方竞争激烈的浙江、江苏、安徽三省，大中华每月销售额为4416 箱， 瑞中1114箱。大中华售价分三档，分别为32.5、33.5、34.5元；瑞中为34.5元。如果超过规定销售数额，瑞中可加价至37元，大中华也可各加价2.5元。以上协议不包括两家高级火柴即瑞典的金字塔牌和大中华售价39元的各牌火柴。协议生效后，双方首次享受到适度、有序竞争的益处。早在大中华成立前夕，火柴业竞争激烈，“互相倾轧，售价愈抑愈低，至不能保持成本”，与瑞中达成协议，共同行动，联合提价，火柴售价陆续提高，协议签订后二天，即11月5日，每箱涨2.5元，1931年1月1日又涨10元，1931年3月1日再涨7.5元（注：《刘鸿生企业史资料》上册，上海人民出版社1981年版，第153页。）。 大中华成立后能很快扭亏为盈，除了强强联合，优势互补的原因，还与瑞中之间停止恶性竞争不无关系。竞争，对任何企业来说，在品质、品种、服务之外，最后将不得不面对价格竞争，它促使企业努力降本增效，否则将被淘汰出局。企业之间激烈的价格战同时给消费者带来实惠。但过度竞争甚至自杀性竞争将造成生产萎缩、失业率上升、经济停滞，于生产者、消费者都不利。因此恶性跌价竞争到一定阶段，必定有企业出面倡议停止于己于人都不利的竞争，寻求竞合的途径，这也是竞争的必然结果。
以大中华为代表的民族火柴业与外资初步竞合的成功，为中外资企业之间进一步谋求更大范围的联合奠定了基础。自1929年开始，中国政府先后四次修改进口税则，提高了进口税率，其中火柴进口税率由从价计征7.5％提高到40％，进口税率的提高无疑增加了进口火柴的成本，因而从1931年起进口火柴骤降，1930年中国进口火柴8508194罗， 1931年降至2525125罗，仅为1930年的29.68％，其中瑞典火柴1930年进口2308707罗，1931年降至956406罗，1932年再降至181755罗，1933年仅5424罗（注：《火柴月刊》，第25期，第6页，转引自《中国民族火柴工业》，第36页。），只相当于1930年的0.23％。在进口下降的同时，外资在中国设厂就地销售的比例则大大提高了，瑞典美光火柴公司就是其中规模最大的一家外资火柴企业，是上海也是华中地区唯一的一家外资火柴企业，1932年12月10日正式成立，向美国政府注册，1932年12月瑞中洋行因无继续存在的必要也并入美光，美光的全部资产增加到50万美元。美光资本雄厚，设备先进，是近代中国最现代化的火柴生产企业，其劳动生产率之高、产品质量之好，非民族火柴工厂可同日而语，以其最主要机器连续式火柴机而言，台时产量17.5件，每5个工人可操作2台，一般民族企业所用的排板车，比较先进的台时产量不过5件，每台2人操作，而排板车只能完成排板一道工序，连续式火柴机却将排板、上油、上药和拆烘几道工序同时完成了。用连续机器制造的火柴，没有大小头、并头、断梗等缺点，为民族企业半机械化所望尘莫及。美光的劳动力成本仅为大中华的41.15％，而生产效率却是大中华的2.42 倍（注：根据《中国民族火柴工业》第74页表格计算所得。）。美光还生产火柴梗和盒，是上海市唯一的一家火柴生产全能企业，产量占上海市年火柴总产量的30－40％。美光的产品除在上海销售外，还销向全国，其中最主要的销售区域是华中和华南，由于其产品质高价低，营销手段又灵活，具有很强的竞销力，因而是中国民族火柴业的一个劲敌，特别是以华中、华南为主要销售场所的民族火柴厂商的一个强大竞争对手。联办处是华中地区火柴业的区域性联营组织，如果将美光这样一个国产火柴的劲敌留在联营组织外，则区域性联营就有被破坏或无法进行的可能，因此，刘鸿生就有意吸收美光参加，几经商谈，美光不愿加入，但同意与联办处订立产销协定，另组火柴业产销管理委员会。美光这样做是出于自身利益的考虑，日本火柴的猖狂走私使美光受到了威胁，走私的火柴中有许多冒充美光商标，影响美光火柴销路，因而在对待日本走私火柴上，美光与民族火柴业的态度是一致的。联办处成立后，美光更感到这些工厂的联合，进一步增强了竞争实力，将成为它新的强有力的竞争对手，因而也愿意与联办处妥协，于是，1935年7月， 美光及其所属镇江内河贸易公司以“美内团”的名义与联办处签订了协定，7月27 日起生效，其主要内容为：（1）在区域内用限制制造的办法制止火柴生产过剩，减少供给总量，提高售价，保障投资者的合理收益；（2）设立3人管理委员会，实行一票否决制：（3）协定产销区域为苏、浙、闽、赣、豫、鄂、湘、皖八省，运销协定区域外或国外的各厂火柴不在规定范围之列；（4）火柴售价受管理委员会约束，限发印花；（5）产销比例分配，大中华54.87％，美内团15.82％，大中国团29.31％。 这实际是一个协商产额与售价的机构。合同签订后，各方降低产额，以8月26日－9月25日为基本产额八折生产，并在10、11、12月连续三次提价，改变了自1933年起不断跌价竞销的局面，过度竞争也就为适度竞争所取代。
1936年6月，大中华又和美光、 楚胜三家成立“汉口火柴合作委员会”，作为火柴管理委员会的分支机构，其诞生是由于分配不尽合理所致。楚胜参加联办处后，因过去开工不足，只分到660箱月销量， 而其生产能力每月为2000箱，以前因售价低落，销售疲软，不得不停工。区域合作成功后，限产提价，火柴生产重又向好，受利益驱动，楚胜厂蠢蠢欲动，但限于联办处章程的约束，不敢公开违约，开始打“擦边球”，预售栈单。楚胜的销售市场主要是两湖，也是大中华和美光的主要销售地区，它们也仿楚胜预售栈单，三家之间的竞争又起，这不仅影响联办处的巩固，和美光签订的合同也有瓦解的危险，于是，三家通过磋商成立了上述机构，三方议定每月总销量3390箱，楚胜得990， 大中华和美光各1200，并规定每月由楚胜先销足后，再由大中华和美光销货，两湖的火柴市场就由它们三家瓜分了。
（二）与日资火柴企业的部分竞合
中国民族火柴业的另一个竞争对手是日资企业。日资火柴厂多设于天津、青岛。本来对上海等华中地区的民族火柴企业影响并不很大，但30年代开始日本火柴在华南、华北走私猖狂，大有威逼华中的趋势，对华中地区国产火柴业构成了严重的威胁，为了制止日资企业的火柴进入华中，以免在竞争已很激烈的情况下，再增加劲敌，以大中华为代表的华中地区的民族火柴企业积极推动与日资火柴厂谋求竞合，想用协定产销联营的办法和日商明确地划分势力范围，把日商势力稳定在华北一带。华中地区火柴企业倡议与日资企业竞合的第二个原因是联办处的联办范围有限，需要进一步扩大地域，巩固成效。而这一倡议之所以最后能得到山东、河北等省的民族火柴工厂的响应，是因为多年来这些地区的民族火柴工厂深受日本火柴的打击，实行联办多少可以分

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口饭吃。日资企业同意参加联办是由于：（1）中国民族火柴业竞争能力的提升。 大中华已具有相当的规模和实力，以大中华为领袖的华中地区火柴联办处的成立更增强了民族企业的竞争力，如果真要竞争，日资企业未必能稳操胜券；（2）联办、协同行动可各方得益， 中瑞企业的竞合已经充分证明了这一点；（3 ）实力强于日资企业的瑞典资本美光公司也已与中国民族企业竞合，日本又有什么拒绝的理由，如果不参加，中瑞联手共同对付它，则于日资企业也没有什么好处。经过多次协商，1935年7 月中日双方签订了《中日火柴制造同业协商火柴统制问题同意书》，宗旨是“谋火柴产销平衡及售价稳定……以期达到共存共荣的目的”，不久又将机构正式改名为中华全国火柴产销联营社，并签订了《中华全国火柴产销联营社各种事项同意书》。全部协议达成后中日双方共同起草了联营社章程，章程要点：限额生产、集中销售、统一售价。1936年3 月经国民政府实业部批准，试办5年。鉴于以往区域联营不能杜绝新厂设立，从而无法达到联营后减少供给总量，维持高额利润的目的，联营社成立后呈请政府限制新厂开设，获得批准，实业部并通令全国各地火柴工厂限期加入联营社，否则取消其注册并停止售花发照。由于当时中国市场处于半割据状态，政令并不畅达，许多地区的联营社事实上并未办起来。只有上海分社正式营业，参加的工厂共16家（大中华为一家），除联办处外，另新增了6厂，1937年10月因时局变化而结束。 联营社成立后，日本火柴在东南沿海的走私基本停止，因此华中地区的火柴企业是最大的受益者。联营社的成立是中国火柴业结束恶性竞争顽症、倡导有序竞争的一种努力和尝试。由于得到政府的支持，掌握了预售印花、发放制造火柴关键原料，对于摸清全国火柴业总生产能力、总生产量以及社

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会总需求大有帮助，可以减少盲目生产，增加有效供给，一定程度上可防止重复投资、生产趋同，从而避免在同水平上恶性竞争的局面，有助于社会资源配置的合理化。但联营社统一营业的方式某种程度上也有种种弊端，由于各企业技术水平不同，规模不等，生产成本各有高低，品质也有优劣之分，统一价格，集中收购发卖，实际是保护落后，结果使先进者失去进取心，满足于一般。因自由竞争的取消，许多企业甚至为追求利润的最大化不惜以次充好。因此，纵然没有抗战爆发，联营社也不可能长久存在。美内团不愿意加入联营社就是顾虑其既有的优势得不到发挥，迁就平庸。比较而言倒是联办处与美内团实行的限制产额、共同议价的方式更可取，更符合求同存异的原则。
通过对以上近代中外资企业竞合的两种类型的考察，我们最后可就以下两个问题作进一步的思考：一是民族资本与外国资本的妥协。无论是轮运业还是火柴业，中外资企业能由竞争对手最后成为联合者，都离不开妥协。以前论著皆批评民族资本单方面对外国资本让步，损失民族利益，其实市场竞争中的妥协不仅仅是单方面的，为什么会出现竞争？又为什么会达成妥协？关健取决于哪种方式更有利于企业获取最大的收益，竞争抑或妥协只是获利的一种手段而已。中外资企业之间竞合的形成，既有民族资本对外国资本的妥协，也有外国资本对民族资本的妥协，如火柴业，瑞、日方之所以愿意选择与民族资本一致行动，限制自己的部分业务活动，本身就是妥协的结果。由于双方各有让步，各有妥协，才能达成协议。如果协议的签订是建立在单方面获益与无条件妥协之上，则协议即使签订了也必将名存实亡，唯有双方各有让步，才能达到双方共同得益的预期目标，唯有共同得益的协议才是合理的，也才经得起时间和实践的考验，这是合理的妥协。市场竞争既需要不断地出击，也需要适时地妥协，给对方予生存的权利即是给自己生路，这就是竞争的辩证法。二是竞合、垄断与竞争的关系。竞合某种程度上讲就是行业垄断，但它与寡头垄断又有不同。寡头垄断往往是行业“巨人”以绝对优势左右行业供需、操纵市场价格，内部结构呈紧密性，而竞合的行业垄断则是行业各参与者分割市场、协调行动的一时行为，结构呈松散性，稍有风吹草动就有瓦解的可能。既然是垄断，就有获取高额垄断利润的愿望。表面上看，垄断似乎与竞争是相对的，实际上垄断的背后涌动着的是一股竞争的暗流。高价垄断不仅不能排斥竞争，反而引来新的竞争者。联办处、联营处的先后成立及华中地区民族火柴业与美内团协议的达成，使中国火柴业同业间的竞争暂时减少了，价格随之步步上涨，由于价格上涨，一时经营火柴业又有利可图了，许多原已停闭的企业纷纷开工，另外一些驻足在外的游资也开始投资火柴业，新厂纷设，生产很快又趋过剩，新一轮跌价竞争又起。联营社呈请政府同意不准设立新厂，就是希望借助行政的力量排斥竞争，实际上是不可能的。市场永远是变动不定的，无论是竞争还是竞合、垄断，从来都不会是一个固定的模式，更不会有一个一劳永逸解决所有问题的模式。
（资料来源：《学术季刊》1999年第2期） (责任编辑：admin)

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